成本控制案例

　　神龍公司是由中國東風汽車公司與法國標致雪鐵龍集團各出資50%于1992年5月成立的轎車生產經營企業。它分別在武漢、襄樊兩地建有武漢一廠、武漢二廠、襄樊工廠等三家工廠, 外購零部件來自各地(神龍公司國產零部件供應商中, 華東地區供應商占43. 4 %, 華中地區的供應商占39. 1 %, 華北、華南、西南、東北地區的供應商分別占6. 8%、5. 1 %、2. 6%、2. 5 %。)和法國標致雪鐵龍集團, 現具備年產45萬輛整車、60萬臺發動機的生產能力。目前, 神龍公司主要生產經營東風雪鐵龍C5、凱旋、世嘉和東風標致408、307、207等多種車型, 在240余座城市擁有東風雪鐵龍、東風標致兩個品牌490家4S店和474家二級網點、直營店。2010年, 神龍公司生產銷售37.3萬輛整車, 實現銷售收入370億元。 上圖顯示：神龍公司處于汽車產業供應鏈的核心, 一方面, 它是供應鏈物流的組織者、*********, 通過對上下游企業的工廠和倉庫選址、物流標準制定、物流信息系統建設、物流模式優化等方面的積極影響,領導供應鏈物流系統的建設和管理; 另一方面, 它也是供應鏈物流的參與者, 其自身物流活動也非常頻繁。與一般生產性企業的物流管理相比, 神龍公司在物流成本控制方面面臨著更大的挑戰: ( 1) 供應物流面對的是國內外數百家供應商、萬余種零部件, 不僅運輸和庫存的成本高, 而且物流管理工作的難度很大, 缺貨風險成本與庫存成本這對矛盾很難平衡; ( 2) 生產物流要同時保證生產線上數千種零部件的及時( Just I n T i me) 供應, 線邊空間異常緊張, 上線物流的組織工作也很困難; ( 3) 銷售物流需要在二至五天之內滿足各地客戶對整車和維修備件的需求, 尤其是整車的價值高、體積大、不能擠壓和碰撞,其物流成本也很難控制。